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Coinbase 五年老兵:优秀的区块链产品“锦鲤”是怎样炼成的

译 | 隔夜的粥

注:原文作者Kristen Stone是Coinbase 5年加密货币老兵,目前她担任该公司的产品经理一职。

Coinbase 五年老兵:优秀的区块链产品“锦鲤”是怎样炼成的

(图:Coinbase 产品经理Kristen Stone  )

以下为译文:

很多协议团队正在错过最后期限,然后挣扎去寻求与市场相匹配的产品,这并不是什么秘密。准时发货和取悦用户通常是产品“锦鲤”(PM)的职责,这就引出了一个问题:

“协议是否应建立产品管理团队?”

为了解决这个问题,我和7个协议的开发方及相关人员进行了交谈。有趣的是,开发者、VC/投资者、PM、CTO、创始人和基金会在同一个协议上会有不同的意见,逸事如下图。

请注意,负责构建技术的角色(开发者)认为应该用技术来解决问题。相比之下,与技术人员相邻的人员(PM等),在推出协议时看到了一系列需要解决的问题,并提倡将产品管理作为解决挑战的一种方式。

我在Coinbase工作的五年里,有3年在专注于和工程相邻的角色,包括项目管理、事件响应以及后端技术产品管理,但每次工程师们都会反对,他们觉得团队里有非技术成员,这带来的麻烦要多于帮助。此外,他们还担心非技术人员提出的解决方案可能不太理想,因为这些解决方案并非来自于工程优先的思维方式。

Coinbase 五年老兵:优秀的区块链产品“锦鲤”是怎样炼成的

当Coinbase在雇佣了超过26名产品“锦鲤”(PM)和数百名工程“狮”时,我有了一个独特的机会去观察产品管理在何时有用,以及何时有害。就我而言,我决定与我们的工程“狮”一起定制这个角色,公开评估什么有效,以便我们可以随着时间的推移一起迭代。

什么是产品管理?

产品管理更多的是关于艺术而不是科学,前Coinbase首席产品官Jeremy Henrickson曾告诉我说:

“要理解一个好的产品经理,你必须看到他的实际行动”。

是的,你可以学习艺术史,去汲取好的知识,但要真正理解艺术需要去经历这种现象。

作为一个社区,我们的第一步应该是承认产品专业的本质是模糊的。承认它的模糊性很重要,因为工程“狮”们经常对产品管理持怀疑态度,因为它缺乏通用的定义。Mat Belaz提出了这样一个想法,即你必须看到产品管理的实际情况,才能知道它是什么,他列出了产品管理的具体细节,以描述好PM和差PM之间的区别,是的,有糟糕的PM。

下面是一些受Mat启发的东西,以及我自己的一些灵感:)

1、产品管理是每个产品、团队和时期的自定义创建

  1. 产品管理的目的是多方面的,它旨在适应每个团队的需要,因此,产品管理是特定于团队、产品和时间点的。
  2. 而角色的开放性,确保了项目经理有责任看到、提出和贯彻软件开发中出现的模糊问题。

2、什么都做,就会导致什么都做不好

  1. 定制一个角色并不意味着总是做每个人都想做的事,这是我看到过的很多PM(有时也包括自己)会出现的问题。
  2. 要成为一个好的PM,你必须优先考虑重要的事情。就像是一名首席执行官,责任止于你。如果产品失败了,不管是什么原因,这都是你的错。

3、PM没有直接的力量,他们用理性和结果赢得人们的支持

  1. PM没有直接的权力,这意味着工程“狮”们并不是向PM进行报告。
  2. PM为工程团队解决的是非工程问题,因此,他们必须作为团队的一部分坐在工程“狮”中间。
  3. 好的PM会广泛观察,他们是最好的听众,他们比其他人先发现产品和团队中的问题,然后与工程“狮”共同创建解决方案。PM用理性和结果赢得工程“狮”的支持。

区块链协议面临的共同挑战

从产品管理的角度来看,在协议中有两个最相关的特征:

(1)技术视野往往是第一要务,而“客户”往往是第二要务;

(2)协议的客户是其它开发者;

关于第一点,在Coinbase,我们对比特币的技术充满热情,以至于我们很少问客户是否有动机使用我们的产品。在推出20多家集成应用之后,我们不再重点关注商家工具,这是因为我们发现客户没有理由去花他们的比特币。

一位朋友(软件开发人员)直截了当地对我说:

“我们是理想主义者,我们认为每个人都会想要隐私和去中心化。但事实上,大多数人并不在意这些。”

强大的核心技术对加密货币的成功而言是至关重要的,但解决客户需求或令人愉快地使用产品,也同样是非常重要的。而只为我们的理想而生产的产品,往往是行不通的。

关于第2点,其实我们还需要考虑其他的利益相关者,比如:矿工/验证者、雇员、开源贡献者、应用程序、应用程序用户、投资者、交易员等等。而理解这些涉众及他们的关注点,并发现能够解决他们需求的各种解决方案,是当今协议面临的主要挑战之一。

确定和解决不同利益相关者面临的问题,是至关重要的。如果一个团队驳回了这个问题,或者在提出问题时手舞足蹈地去提出解决方案,社区就会逐渐失去信心,直至网络最终消散。

每个协议方都应该诚实和公开地承认它们所面临的挑战,以便在新的协议世界中集成定制的产品管理部门。

在协议中集成产品管理

在和一位好朋友(一名工程总监)讨论这个问题时,他总结说:

“开发者也是人,有些事我们擅长,而有些事我们不擅长,但我似乎总是忘记这一点,而这就是产品管理的用武之地。”

与所有复杂的问题一样,产品管理在每个协议中的样子将通过评估和实验来揭示。如上所述,这是自定义构建的,但在下面,我个人提出了一些建议要去避免的事情,以及我使用的原则:

要避免的:

  1. 向产品管理部门提交工程报告。产品管理部门应单独向首席产品官(CPO)或类似人员报告,工程师应向工程副总裁或类似人员报告。
  2. 在产品管理和工程之间创造一种 “我们vs他们”的文化。产品管理是为了让工程师们过得更轻松,而不是更难。
  3. PM是唯一的决策者。相反,他们给工程师提供环境,用理性和结果赢得他们的支持,但不参与具体的工程决策。

作为一名PM的主要原则:

1、PM要建立信任

最终,PM通过理性的观点和结果赢得信任。在评估潜在的PM时,确保当前团队和未来的PM共享一套核心价值观并具有一致性是至关重要的,这样信任就有了正确的发展条件。

信任的一个关键部分是透明度,PM应该以身作则,愿意公开承认现实,即使这说起来是不舒服的。

2、最好的PM是最好的听众

PM需要综合所有利益相关者的数据,这只能通过积极和持续的倾听来完成。

PM负责从最广泛的角度倾听问题,包括了解团队面临的问题类别(我建议利用)。

3、PM共同创造解决方案

共同创造始于深入了解工程“狮”面临的非工程问题,然后与工程团队合作寻找解决方案。

除了创造解决方案之外,我们还应该记住,PM是一个模糊的角色,其本身就应该与团队共同创造。

好的产品管理就是协调激励机制,这对于加密货币行业的人而言应该是很好理解的。实现好的产品部门不会一蹴而就,因为它首先从一个观察缺失内容的地方开始,然后随着时间的推移迭代来填补这些漏洞。而要开始观察,我们就需要公开地开始对话。

特别感谢那些给我机会从多个角度来看这个问题的人,特别是Maddie Callander、Fredrik Harryson、Ali Yahya、Matthew Werner、Jim Posen、Justin O’Brien、Nathan Wilcox、Chris Burniske、Joel Monegro、Kathleen Breitman、Raj Gokal、Layne Lafrance、Philip Martin、Rob Witoff、Jason Mintz、Diego Prats、Konstantin Richter、Steve Lee以及整个Coinbase加密货币支付团队。

1.创始人和基金会的输入,往往要比代理人要更直接,也更容易被接受;

2.应注意的是,这些意见只是概括,并非代表每个角色的每个意见;

3.在小型组织中,PM也可以向工程副总裁或类似人员汇报;

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